Наметнуто буџетирање, такође познато као прорачун одозго према доле. Одозго према доле буџетирање Одозго према доле планирање се односи на метод буџетирања при којем виши менаџмент припрема буџет на високом нивоу за компанију. Виши менаџмент компаније припрема буџет на основу својих циљева, а затим га прослеђује руководиоцима одељења на извршење. , је поступак у којем врховно руководство компаније припрема буџет, а затим га намеће руководиоцима нижег нивоа за спровођење. Почиње на врху, где буџет припрема више руководство према циљевима које компанија жели да постигне у наредном финансијском периоду.
Иако руководиоцима нижег нивоа може бити дозвољено да дају предлоге у процесу буџетирања, највише руководство има дискреционо право да одлучи да ли да укључи предлоге у припрему буџета или не. Када је буџет спреман, он се преноси појединачним одељењима, где руководиоци одељења треба да припреме своје буџете за одељења тако да се уклапају у издвајања која је дало руководство.
Наметнути процес буџетирања
Следи основни процес који компаније следе приликом припреме наметнутог буџета:
1. Постављање циљева од стране највишег руководства
Успостављање наметнутог буџета започиње са највишим руководством које формулише опште циљеве за годину. Руководиоци највишег нивоа одређују циљеве које компанија жели да постигне у смислу прихода, профита и трошкова Фиксни и променљиви трошкови Трошкови су нешто што се може класификовати на неколико начина у зависности од његове природе. Једна од најпопуларнијих метода је класификација према фиксним трошковима и променљивим трошковима. Фиксни трошкови се не мењају са повећањем / смањењем јединица производње, док су променљиви трошкови искључиво зависни.
Управа поставља циљеве на основу претходних трендова, прошлих перформанси, економских услова, повећања / смањења зарада, промена у закону итд. Руководство може тражити допринос од менаџера одељења, али дати предлози могу или не морају бити узети у обзир приликом припреме буџета .
2. Одобрење финансијског одељења
Нацрт предлога буџета се затим шаље одељењу за финансије ради доделе средстава различитим одељењима. Менаџер финансија користи досадашње евиденције о трошковима да би доделио средства појединим одељењима.
На пример, ако је одељење за маркетинг у протеклој години примило 15% укупног оперативног буџета, менаџер финансија ће доделити буџет трошкова од 15% од укупног буџета оперативних трошкова који је утврдило највише руководство.
3. Додељивања по одељењима и припрема буџета одељења
Након што је одељење за финансије доделило одељења, руководиоци одељења морају припремити детаљне буџете у оквиру лимита додељивања. Менаџери нижег нивоа су дужни да покажу како ће њихова одељења генерисати планиране приходе и износ трошкова који ће настати да би генерисали приходе.
Трошкови не би требало да премашују издвајања финансијског одељења за то одређено одељење. Буџет на нивоу одељења укључује очекивану продају у смислу количина, потреба особља, као и пројектоване трошкове попут куповине опреме Капитални издаци Капитални издаци се односе на средства која компанија користи за куповину, побољшање или одржавање дугог -трајна средства за побољшање ефикасности или капацитета предузећа. Дугорочна имовина је обично физичка и има корисни век трајања више од једног обрачунског периода. , платни списак и канцеларијски материјал.
4. Преглед буџета ресора од стране финансијског одељења
Након што руководиоци одељења заврше са припремом својих буџета, подносе их натраг одељењу за финансије на преглед. Менаџера финансија занима да ли су буџети одељења усклађени са укупним циљем компаније. Ако одељење укључује оперативне трошкове који се сматрају непотребним, менаџер финансија вратиће буџет на ревизију.
Понекад буџет одељења премашује издвајање. Ако за то има добар разлог, менаџер финансија може повећати издвајање буџета за то одељење, истовремено смањујући буџете других одељења како би уравнотежио укупан буџет.
5. Стварна расподјела буџета
Једном када се менаџер финансија увери да је буџет спреман за примену, буџет се учитава у финансијски систем компаније ради лакшег праћења. Стварни месечни приходи и расходи за свако одељење упоређују се са планираним приходима и расходима.
После тога се генеришу извештаји који показују било каква одступања или сагласности са буџетом. Највише руководство користи ове извештаје да утврди која одељења имају добар учинак, а која споро постижу постављене циљеве.
Предности наметнутог буџетирања
Испод су неке од предности коришћења наметнутог буџетског поступка у односу на друге облике буџетирања:
1. Већа ефикасност
Једна од предности коришћења наметнутог буџетирања је ефикасност коју организација постиже. Када одељење добије доделу од стране одељења за финансије, мора схватити како ће тај буџет користити за постизање постављених циљева тог одељења. Шефови одељења биће разборити у начину на који користе новац. Разборит приступ помоћи ће у смањењу расипања и издвајања за непотребне трошкове.
2. Бржи и јефтинији процес
Наметнуто буџетирање узима мање времена од прорачуна одоздо према горе, јер омогућава само унос кључних доносиоца одлука. У случају буџетирања одоздо према горе, особље нижег нивоа мора да допринесе припреми буџета на нивоу одељења. Требаће пуно времена и труда пре него што коначни буџет буде спреман.
Наметнуто буџетирање омогућава само неколико људи који имају приступ кључним информацијама о учинку компаније и зато су у бољем положају да дају предлоге.
3. Боља финансијска контрола
Наметнуто буџетирање даје менаџменту бољу контролу над финансијама компаније. Менаџмент започиње проценом финансијских потреба компаније и буџета трошкова потребних за задовољавање његових потреба и стварање прихода. Омогућава им бољу контролу у одређивању колико укупног буџета иде одређеним одељењима, у зависности од прошлих перформанси и пројекција прихода.
Ограничења наметнутог буџетирања
Следе нека од ограничења употребе наметнутог буџетирања:
1. Недостатак мотивације
Када особље нижег нивоа није укључено у процес припреме буџета, осећаће се демотивисано јер њихов допринос није потребан. То може довести до напетости и губитка продуктивности.
2. Пад перформанси
Наметнуто буџетирање захтева да одељења припремају своје буџете у границама износа који су им додељени. То значи да ће одељење којем је потребно додатно финансирање за финансирање својих активности морати да ради са средствима која су додељена од највишег руководства. Менаџери нижег нивоа могу то чак да користе као изговор за неиспуњавање циљева прихода које је наметнуло руководство.
Сродна читања
Финанце нуди Финансијско моделирање и вредновање аналитичара (ФМВА) ™ ФМВА® сертификат Придружите се 350.600+ ученика који раде у компанијама попут Амазона, ЈП Моргана и Феррари сертификационог програма за оне који желе да своју каријеру подигну на виши ниво. Да бисте наставили учити и напредовати у каријери, следећи финансијски извори ће вам бити од помоћи:
- Буџетски шеф Буџетски шеф Особа која је на крају одговорна за састављање и креирање буџета за пројекат позната је као шеф буџета за тај пројекат. Сам буџет је документ који наводи очекиване приходе и расходе повезане са пројектом.
- Најбоље праксе капиталног буџетирања Капитално буџетирање најбоље праксе Капитално буџетирање односи се на процес доношења одлука које компаније прате у вези са капитално интензивним пројектима које треба да спроводе. Такви капитално интензивни пројекти могу бити било шта, од отварања нове фабрике до значајног проширења радне снаге, изласка на ново тржиште или истраживања и развоја нових производа.
- Пројектовање ставки биланса Пројектовање ставки биланса стања Пројектовање ставки биланса стања укључује анализу обртног капитала, ПП&Е, акцијског капитала дуга и нето добити. Овај водич описује како израчунати
- Врсте буџета Врсте буџета Постоје четири уобичајене врсте буџетских метода које компаније користе: (1) инкрементални, (2) заснован на активностима, (3) предлог вредности и (4) заснован на нули. Тхе
